Часто замечаю расхожий стереотип, что менеджер (он же руководитель) – это человек, который все время живет в жестком дефиците времени, все время торопится, все время не успевает. Горящие сроки, бесконечные дедлайны, вечерние и ночные переработки…вам это знакомо? Ваши будни выглядят именно так? Или все-таки есть «нормальная жизнь» у «правильного менеджера»?

В этой статье я постараюсь разобраться, может ли менеджер планировать и потом воплощать планы, а также, что этому препятствует.

Может ли менеджер планировать и потом воплощать планы?

Не может, а обязан. Менеджер должен управлять тем, что у него в подчинении (команда, ресурсы, проекты, бизнес-процессы). В этом суть его работы. Если случайные обстоятельства, не зависящие от человека, управляют его расписанием, мы точно не можем говорить об эффективности. Чтобы управлять, менеджер должен понимать ситуацию в достаточной степени, чтобы что-то прогнозировать и планировать. Если же исходы многовариантны, планировать свою работу с учетом данных вариантов, оценивая и учитывая, конечно, их вероятность.

Что препятствует исполнению планов?

1. Оптимизм. Планируя, мы неосознанно выбираем лишь оптимистичный сценарий развития событий. Это естественно, ведь у нас есть цель, к которой мы идем. Но при планировании реальный взгляд на вещи куда лучше оптимизма. Нужно стремиться к объективности.
2. Внешние события, не зависящие от нас. В работе управленца есть множество внешних факторов, на которые он не может повлиять, но должен брать в расчет. В случае с планированием я предлагаю готовиться к разным сценариям. А главное – закладывать какое-то время на неопределенные риски. Ведь если ваше расписание на неделю запланировано на 110%, то в случае непредвиденных дел или событий, вы неизбежно либо уйдете в переработки, либо откажетесь от каких-то запланированных задач.
3. Рутина. Как правило, когда мы говорим о результативных планах, мы имеем в виду что-то новое, созидательное, то, чего нет в текущем вашем расписании. Вряд ли у кого-то не хватает времени провести планерку в понедельник, чаще не доходят руки что-то придумать, проанализировать, разработать. Не срочные, но важные задачи. Основные инструменты по борьбе – делегирование и автоматизация.

Если мы говорим, что основная работа менеджера – производить качественные решения и осуществлять контроль над их реализацией, то время на рутину мы всегда должны стремиться минимизировать. Ваша задача – все время высвобождать время для самого важного.

Сегодня много говорят об инструментах делегирования. Но часто мы не углубляемся в суть – зачем все-таки это делать, зачем высвобождать время, ведь нам за него платят, к тому же мы часто уверены, что можем делать ту или иную работу качественнее/быстрее – это дополнительная причина не отдавать ее. Но если вы работаете в бизнесе, то цель вашего предприятия – непрерывный рост этого бизнеса, масштабирование. А для этого каждому подразделению нужно постоянно производить новых менеджеров и новых специалистов. Выращивание новых руководителей – часть работы руководителя.

Автоматизация – также понятие обширное. В моем понимании, мы должны стремиться автоматизировать все, что позволяет сэкономить время на рутине.

Если вы современная компания и стремитесь принимать решения на основании данных (data driven company), то, как правило, время уходит на получение, обработку, консолидацию данных, чтобы их проанализировать. Эти функции неизбежно должны автоматизированы. Ведь если вы занимаетесь работой с данными, вы попросту занимаетесь не своей работой, а значит, ваше время тратится не эффективно. Работа с данными – функция ИТ или автоматизированных программ. Нужно дать каждому выполнять свою работу. А вам – вернуться к производству качественных решений в вашей зоне ответственности.

4. Некогда думать. Эта причина связана с предыдущей. Часто мы заполняем время встречами, подготовкой и изучением материалов и, если нам повезло, успеваем даже выделить время для принятия решений. Но хуже всего обстоят дела с тем, чтобы выделить время подумать. Хорошо наметить план и потом выполнять его. Но когда мы только выполняем планы, то из руководителей превращаемся в исполнителей. Поэтому необходимо на регулярной основе выделять время, чтобы думать о тактических и стратегических задачах. В этом случае вы застрахуете себя от времени, потраченного впустую или даже во вред вашим целям.

Чек-лист

Итак, предлагаю вам короткий чек-лист для проверки того, что время не утекает зря. Я сам пользуюсь им:

1. Проверить свой календарь на предмет резервов. Если их нет – включить их в график любой ценой.
2. Проанализировать все регулярные встречи, функции – насколько именно ваше присутствие на них необходимо? Есть ли кто-то в вашей команде, кто должен отвечать за это непосредственно? Везде, где можно делегировать встречу или функцию, – сделать это.
3. Проверить, есть ли в вашем графике выделенное время для анализа происходящего, разработки стратегии и тактических моделей поведения. Если этого нет, вы не будете прогрессировать – зациклитесь на выполнении одних и тех же функций.
4. Нужно убедиться, что все ключевые процессы автоматизированы, причем качественно, – это сокращает время вас и вашей команды, а кроме того – не дает отклоняться от процесса. Если автоматизации не хватает – срочно идем и инициируем новый проект, бюджет на него!
5. Понять, какие основные метрики вы используете для принятия решений. После этого убедиться, что вся необходимая отчетность у вас всегда под рукой. Убедиться, что получение метрик, отчетов автоматизировано – вы не должны тратить время на «создание» отчетности, вы должны ее использовать для принятия решений. Если это не так – срочно в ИТ отдел с требованием автоматизации отчетности. Пусть либо сделают сами, либо закажут у подрядчика – это не должно быть заботой бизнеса.

Расчет каких ключевых метрик автоматизирован в моей деятельности:

• метрики здоровья команды: динамика численности, коэффициент текучести и причины увольнений;
• продажи: воронка продаж, причины отсева кандидатов по каждому этапу воронки;
• финансовый учет: выручка, себестоимость, маржа;
• производство: chargeability, % непроизводственного времени;

Как итог, желаю всем разработать для себя максимально эффективную систему, в которой вам будет комфортно трудиться и принимать решения. Главное – всегда помнить основные задачи, для которых мы были наняты на работу. И не поддаваться искушению делать все «как раньше». Свою труд необходимо уважать, а для этого – уметь отстаивать границы ответственности, уметь убеждать высшее руководство в правоте своей позиции и, возможно, необходимости изменений.

Подписаться на рассылку